La génération Y doit rester « objectifs » !

Conclusion naturelle de l’entretien d’évaluation, la fixation des objectifs individuels est un passage important pour la bonne marche du service communication pour l’année à venir. Pour tout agent de la génération Y, c’est même une étape incontournable pour éviter mauvaises compréhensions, déceptions, voire… conflits de générations !

Selon une enquête de Cegos réalisée en 2011 et citée par Management de septembre dernier, plus de 50% des salariés estiment que la charge de travail est mal répartie au sein de leur équipe. Sujet important pour l’agent, prêt à s’investir souvent, mais pas jusqu’à pallier continuellement aux insuffisances d’un autre. Sujet majeur pour le manager, qui va chercher à obtenir le meilleur de chacun, dans une équité propice à la longévité de l’effort. Sujet qui va forcément venir sur le tapis pendant l’entretien d’évaluation (cf chronique du 15 novembre). Comment gérer la question ? Faut-il être très directif sur les tâches à réaliser, au risque d’asphyxier la prise d’initiatives ? Faut-il laisser la bride sur le coup à l’agent, pour développer son sens des responsabilités, au risque d’encourager les plus faignants à en faire le moins possible ?

Le management par objectifs peut apporter un début de réponse, surtout si vous managez des agents issus de la génération Y (ou à l’inverse, si vous êtes un Y qui souhaite être bien managé et va aller le proposer à son chef à l’issue de cette lecture).

Car vous pouvez manager n’importe qui par les objectifs. C’est même conseillé. Mais que vous devez manager un Y par les objectifs, c’est nécessaire.

Ca donne à partager sur les objectifs pour qu’ils soient atteints

Le fait d’avoir des objectifs au travail semble aller de soi. Pourtant, combien d’agents voient ainsi leur rôle seulement défini en fonction de leur profil de poste, voire du contenu de l’annonce de recrutement ? Par exemple, le chargé de com culture va promouvoir les spectacles. Et les affaires roulent comme ça… jusqu’à ce qu’un grain de sable s’en mêle et que le résultat attendu ne soit pas à la hauteur… d’autant qu’il n’avait pas été exprimé au préalable. Ainsi, selon Drucker, pas Michel, mais Peter, qui a popularisé le management par objectifs (et auteur accessoirement du célèbre : « La meilleure façon de prédire l’avenir, c'est de le créer.  ») : « L'administration par objectif est efficace si vous connaissez les objectifs. Mais 90% du temps vous ne les connaissez pas.  »

Dans le cas d’un agent issu de la génération Y, le choc peut être plus important car la conception du poste, et la façon de le mener, peut être assez différente dans son esprit et dans celui de son encadrant d’une autre génération.

Aussi, quel que soit l’âge des parties en présence, il est souhaitable de fixer des objectifs. Classiquement, c’est lors de l’entretien d’évaluation annuel qu’ils seront fixés. On évitera de gérer l’exercice à l’américaine, genre « vous avez fait 100 cette année, l’année prochaine vous devez faire 120 avec -20% de budget ».

Il sera plus profitable de le faire dans le dialogue, en discutant de l’intérêt d’un objectif, des façons de l’atteindre, et des moyens disponibles. Cet objectif devra être réaliste et atteignable, il devra être mesurable. Bref, il demandera une bonne réflexion pour être vraiment efficace.

L’évalué sera invité en premier à fixer les objectifs qu’il souhaite atteindre. Ca l’implique plus pour y parvenir, et parfois, il sera plus ambitieux et mettra la barre plus haute que ce que l’évaluateur aurait pu demander initialement.

3 objectifs seront retenus seulement. Mais quand ils sont bien travaillés, c’est déjà dur d’en arrêter trois vrais. Ils découleront évidemment des objectifs du service auxquels ils concourront, qui eux-mêmes s’inscrivent dans la stratégie globale de la collectivité. Aussi, il est préférable de discuter de ses propres objectifs avec sa hiérarchie avant de faire de même avec ses collaborateurs.

Si la fixation d’objectifs apporte alors un véritable confort dans les relations de travail en clarifiant le départ et l’arrivée de la mission, cela ne constitue pas en soi un remède miracle. Il est illusoire de se dire « on fixe les objectifs et on se revoit dans un an pour voir s’ils sont atteints ».

Il faut en parallèle affirmer les valeurs et priorités du service. En effet, focaliser un agent sur ses 3 objectifs peut le détourner de ses tâches courantes, mais néanmoins nécessaires, et la poursuite des objectifs devient alors contre-productive.

Il faut également faire des points réguliers, éventuellement informels, pour suivre les objectifs et la façon dont ils sont recherchés. Le Y en particulier a besoin de pouvoir se retourner régulièrement, éventuellement de façon impromptue, vers son encadrant-coach pour valider sa démarche.

Ca donne à cibler spécifiquement le Y

Donner à chacun des objectifs sera perçu par l’ensemble de l’équipe comme une marque de respect et une égalité de traitement qui motivera tout le monde… même si la cheville ouvrière, mémoire du service, en a peut-être un peu moins besoin que d’autres (quoique…).

Le Y, lui, ne doit surtout pas y couper. Il a un mode de travail particulier du point de vue de ses ainés. Il regarde sa hiérarchie avec méfiance, passe une partie de son temps de travail sur des préoccupations personnelles et vice versa… il existe un risque pour que le Y parte sur une logique « solo » qui sera très mal vue par ses collègues… qui auront l’impression de travailler à sa place.

Parallèlement, vous ne pouvez pas le corseter dans un fonctionnement coercitif, avec multiplication des réunions et des comptes-rendus, au risque de perdre cette liberté et cette force de proposition qui le caractérisent et en font un des intérêts. Car il ne travaille pas moins que les autres, il le fait différemment, sur un rapport au temps et à l’espace plus déstructuré.

Il a besoin de confiance, il a besoin de marge de manœuvre… mais vous avez besoin de résultats ! Passez un deal avec lui : il se gère comme il veut, mais vous avez besoin qu’il atteigne les objectifs fixés ensemble. Ce cadrage va rassurer le Y, et donner des gages aussi aux autres agents du service, qui seront informés que, oui, cet agent Y a un mode de fonctionnement qui peut être différent, mais qu’il est tenu lui aussi à atteindre des résultats. En gros, chacun sa manière du moment que le travail est fait.

Les règles du jeu étant ainsi posées, cela laisse une latitude à l’agent pour gérer son activité comme il le sent… dans le respect de ses collègues et de ses missions. L’extrême dans le domaine étant l’expérience de Google, qui alloue à ses ingénieurs et développeurs 20% de leur temps pour des recherches personnelles.

Fixe-t-on les objectifs pour un Y différemment par rapports aux autres ?

Globalement non : les objectifs doivent être travaillés de la même manière, avec le même soin, la même préparation, la même concertation.

Cependant, on visera à inclure dans ses objectifs une part de défis, car le Y a besoin de grandir dans son travail et de s’en rendre compte. Soyez ambitieux avec lui, amenez-le sur des terrains qu’il n’a peut-être pas encore explorés mais dont vous le sentez capable. Il sera heureux de le valoriser sur son CV… et vous de l’inscrire au palmarès de votre service !